Blog

Může být kritika účinný nástroj k dosažení žádoucí změny? Nebo je to vzorec, který nás drží v kruhu „špatných“ řešení?

19.5.2013

Má zkušenost je taková, že užívání kritiky, jako komunikačního nástroje, který má vést k žádoucím změnám, je jen, žel bohu často opakovaný, vzorec, který má kořeny hluboce zapuštěné v kulturním kontextu naší kotliny, potažmo euro-americké kultury jako celku (křesťanská orientace na prvotní hřích a vinu, freudovsko-psychoanalytický předpoklad, že člověk je bytost v jádru špatná, kterou je třeba umravňovat atd).

Přitom řada výzkumů, především z oblasti motivace, ale i pragmatické funkce komunikace, říká, že negace (a kritika negací chování druhého je) je méně účinná, než pozitivní přístup. Na druhou stranu, protože jsme produktem této kultury a nikdo nás moc neučí pozitivnímu přístupu, pak je kritika pro nás, samozřejmě, snazší, jednodušší. A snažíme se ji pak zlepšovat, změkčovat, vyfutrovávat do metody sendviče (+ – +) a podobně, ale stále setrváváme ve vzorci „dosáhnout pozitivní změny negací“. Je to tak trochu podobný nonsens, jako „Boj za mír“. Přitom často ke změně tohoto postoje stačí tak málo, vystoupit z mantinelů, v nichž dosud „dobrovolně“ setrváváme, a vědomě nahlédnout jiné možnosti, jak druhému pomoci k žádoucí (pozitivní) změně.

Jsem si vědom i toho, že kritika je nástroj spadající do skupiny nástrojů operativního řízení, do mikromenežmentu. Tyto nástroje jsou sice schopny přinášet relativně rychlý efekt, nebo alespoň jejich realizace je časově nenáročná, mají však svá nemalá úskalí. Pracovníci si na jejich poskytování snadno zvykají, a tím se, v případě kritiky, snižuje jejich proaktivita a sebereflexe kvality jejich činnosti (tedy snižuje se jejich schopnost samostatně nahlížet to, co dělají dobře a co špatně, a stávají se tak závislejšími na ZV okolí, které jim tuto ZV poskytuje). Druhým úskalím je pak to, že okolí tuto ZV (kritiku) musí poskytovat donekonečna, neboť negativní ZV (kritika) poukazuje pouze na konkrétní nežádoucí chování, ale neotevírá žádné pozitivní varianty, které by mohly vést k oněm žádoucím změnám, a nevede tak pracovníka k tomu, aby svou práci reflektoval, přemýšlel o ní a hledal stále lepší řešení.

Proto své klienty přivádím ke změně přístupu k rozvoji pracovníků, což se projevuje především ústupem od využívání kritiky a směřováním zpětných vazeb (feed back) více k metodě Feed Forward, která se nezaobírá (nevěnuje energii, čas a pozornost) tím, co je nežádoucí, ale otevírá možnosti pro pozitivní řešení, pro žádoucí změny.

Jsem bytostně přesvědčen, že respektuplné používání metody Feed Forward, která v sobě kombinuje jak otevírání nových postupů, jak dosáhnout žádoucího výsledku (chování), tak v podstatě i ocenění (vyjádřené důvěrou v to, že pracovník je schopen žádoucí řešení najít a realizovat je), je ve většině případů tím nejúčinnějším, a navíc strategickým (ne jen operativním) řešením.

Použiji na závěr citát Alberta Einsteina: „Žádný problém nemůže být vyřešen na stejné úrovni myšlení, která jej stvořila.“ Tedy, jako nemůžeme vybojovat mír, nemůžeme pozitivní změnu dosáhnout negací.

Dovolím si doporučit knihu: Serena Rust: Když žirafa tančí s vlkem. (Skvělá útlá knížečka o nenásilné komunikaci.)